Основные принципы антикризисного управления бизнесом

Виктор Титарев, старший партнер компании «Рэдиум Инвестиции», принял участие в программе «Главный герой». Выпуск был посвящен теме «Антикризисное управление». У Титарева нет диплома конкретно по антикризисному управлению, но есть огромный опыт работы в таких условиях. Уже несколько предприятий с его помощью сумели добиться успеха. Еще в начале эфира Виктор Титарев отметил, что антикризисное управление сильно отличается от регулярного менеджмента своим проектным подходом. Нужно выявить все лучшее, и усилить его.

То есть на реализацию каких-то идей и предложений закладываются конкретные сроки, и они, как правило, не должны быть слишком растянутыми. Если приходится выстраивать компанию в привычной среде, сроки для реформ можно измерять в нескольких десятках лет. Но для антикризисного подхода это очень долго – здесь выбираются конкретные цели с учетом ситуации, которая возникла и требует решения.

Особенности кризисной ситуации

Общество полагает, что выходя из одного кризиса, можно сразу попасть в другой. Это связано с тем, что антикризисное управление реагирует на конкретные вызовы, а каждый кризис характеризуется своими проблемами. Если в целом экономика функционирует нормально, то в отдельной области или регионе ситуация может быть не слишком благополучной. Эффективно работать тяжело всегда, а в условиях агрессивной среды это еще сложнее. Ведь Титарева обычно зовут, когда на предприятии уже очень сложная ситуация.

Само понятие кризиса несколько абстрактно и не имеет четких границ. Если рентабельность компании 28%, а хочется добиться 41% – это еще не кризис, а вполне решаемая задача. Ситуация становится критической, когда все оценочные параметры по предприятию ушли в ноль или сильный минус. Всегда нужно рассматривать конкретную ситуацию. Если приступать к тому или иному проекту, следует детально все проанализировать, чтобы знать, в каком направлении двигаться для исправления ситуации.

Как подходить к решению проблемы

Существует единый подход к выведению предприятия из кризиса – сокращение расходов и увеличение прибыли. Редко возникают ситуации, когда для собственника доход может оказаться неглавной целью. Но сложность в том, что у собственника порой нет четкого представления о делах, и он не готов принимать новые идеи.

Когда Титарев начал работать в аэропорту Омска, ситуация на предприятии была осложнена больше в политическом, чем в экономическом плане: раздутый штат и непродуктивность. А в итоге страдал конечный потребитель. Чем выше стоимость билетов – тем меньше людей пользуется услугой, а в результате снижается прибыль и страдает весь регион.

Одна из функций антикризисного управляющего – сокращение штата. Это неизбежно. Но проблема в том, что люди привыкли к стабильности, и любая турбулентность выбивает их из привычного ритма. Потребность в изменениях на уровне собственника или топ-менеджера, вызывает сопротивление со стороны среднего руководства и простых сотрудников.

Аэропорт Омска – благополучное предприятие с финансовой стороны. Проблемы с операционной прибылью проявились только после продажи топливно-заправочного комплекса. Именно он приносил основную прибыль и покрывал все убытки. Чтобы превратить аэропорт в современное предприятие с адекватными ценами и качеством обслуживания, требуется и дальше многое поменять. Но пока аэропорт принадлежит государству, это практически невозможно. Как только он перейдет к частнику – дело пойдет быстрее.